Transformacja cyfrowa jest jednym z najbardziej ryzykownych przedsięwzięć, jakie może podjąć organizacja. Mimo to wiele zespołów wykonawczych nadal myśli o niej jak o zwykłej „aktualizacji”. W praktyce porażki rzadko wynikają z błędów oprogramowaniu. Najczęściej dzieją się tam, gdzie technologia nie ma żadnego wpływu: w strategii, strukturze, procesach i odpowiedzialności.
1. Dlaczego digitalizacja nie powinna zaczynać się od pytania: „Jaki system wdrożyć?”
Najbardziej kosztownym nieporozumieniem jest traktowanie transformacji cyfrowej jak projektu IT. Technologia jest tylko narzędziem i ma najmniejsze znaczenie dla powodzenia inicjatywy. Bez jasnej definicji procesów, projektowania modelu operacyjnego, spójnej strategii i właściwych zasobów organizacja nie transformuje się, lecz jedynie unowocześnia chaos. Transformacja cyfrowa to transformacja biznesowa i dopiero kiedy zarząd to zrozumie, projekt zyskuje solidne fundamenty.
2. Zmiana boli bardziej, niż ktokolwiek przewiduje
Większość dyrektorów zakłada, że skoro system jest stary, procesy niesprawne, a zespół świadomy problemów, zmiana będzie naturalna. To jeden z największych błędów. Opór organizacyjny jest nieunikniony i zawsze silniejszy, niż przewidywano. Status quo ma grawitację, która nieustannie ściąga firmę z powrotem do starych nawyków. Dopiero świadome, konsekwentne zarządzanie zmianą pozwala oderwać się od tej grawitacji i przenieść firmę w przyszłość.
3. Projekty upadają, gdy liderzy myślą, że ktoś inny je poprowadzi
Wiele zarządów popełnia ten sam błąd: próbuje oddać odpowiedzialność za sukces transformacji zespołowi projektowemu, integratorowi systemu albo konsultantom. To nigdy nie działa. Tylko sponsor projektu posiada mandat i siłę decyzyjną, aby doprowadzić transformację do końca. To dyrektorzy ustalają wizję, oczekiwania, wskaźniki sukcesu, zasoby i tempo zmiany. Gdy próbują tego uniknąć, projekt zaczyna dryfować i szybko traci kierunek.
4. Kontrola projektu zaczyna się tam, gdzie kończy się outsourcing
Najważniejsze elementy transformacji nie mogą być outsourcowane. Organizacja musi być właścicielem migracji danych, zarządzania zmianą, optymalizacji procesów i całego nadzoru programowego. W przeciwnym razie traci kontrolę, uzależnia się od dostawców i stopniowo oddaje w ich ręce kluczowe decyzje. Projekty, które osiągają najlepsze rezultaty, inwestują w ludzi i kompetencje, zamiast liczyć na to, że zewnętrzni konsultanci zrobią pracę za nich.
5. Brak spójności na szczycie zawsze kończy się chaosem na dole
Jeśli dyrektorzy nie mają wspólnej wizji strategii i jej przełożenia na cele transformacji, projekt szybko zaczyna podejmować sprzeczne decyzje. Wyrównanie to proces, który obejmuje analizę alternatyw, określenie proporcji między centralizacją a decentralizacją, między dużą zmianą a zmianą przyrostową, między działaniami wewnętrznymi a outsourcingiem. Paradoksalnie przerwa w projekcie, zastosowana po to, by osiągnąć wyrównanie, często przyspiesza realizację, zamiast ją opóźniać.
6. Obserwatorzy nie dowożą transformacji, liderzy tak
Komitet sterujący często staje się miejscem sprawozdawczym, a powinien być najważniejszym organem podejmowania strategicznych decyzji. To tutaj wyznacza się kierunek, definiuje cele, zatwierdza zmiany zakresu, decyduje o harmonogramie i budżecie, ocenia ryzyko i je wygasza. Komitet, który działa powoli, blokuje cały projekt. Komitet, który działa szybko i konsekwentnie, jest jednym z największych akceleratorów transformacji.
7. Projekt żyje lub umiera w rękach właściwego sponsora
Najwięcej projektów upada, ponieważ firma nie ma jednego, właściwego sponsora. To powinien być dyrektor z głębokim zrozumieniem operacji i procesów, najlepiej COO lub szef łańcucha dostaw. CIO bywa zbyt techniczny, CFO zbyt defensywny kosztowo. Sponsor musi stale weryfikować postępy, podejmować decyzje organizacyjne, chronić cel biznesowy i dbać o to, aby organizacja, a nie dostawca, zarządzała projektem. Brak takiej osoby sprawia, że transformacja staje się własnością integratora systemów, a nie firmy.
8. Kiedy zarząd wierzy w mity, projekt tonie zanim wystartuje
Dyrektorzy często wierzą w obietnice, które nie mają pokrycia w rzeczywistości. Nie istnieje uniwersalny sposób na udane wdrożenie. Chmura nie upraszcza zmian organizacyjnych. Budżet będzie wyższy, harmonogram dłuższy, a zaangażowanie zespołu większe, niż deklarują dostawcy. Organizacja nie może oddać odpowiedzialności integratorowi, bo projekt przestaje być biznesowy i zamienia się w przedsięwzięcie technologiczne bez kierunku. Kluczowy jest także realizm w stosunku do oporu pracowników, który jest naturalny i silniejszy, niż ktokolwiek przewiduje.
9. Minimalne dostosowanie systemu często świadczy o mądrym przywództwie
Wiele firm deklaruje ambitny cel braku jakichkolwiek dostosowań systemu. Jest to albo naiwność, albo brak zrozumienia natury konkurencyjności. Rzeczywistość jest taka, że pewien poziom dopasowania oprogramowania jest nie tylko rozsądny, ale często konieczny dla zachowania przewagi rynkowej. Unikatowe procesy i kluczowe kompetencje, nie zawsze mieszczą się w standardowych modułach systemów ERP.
10. Brand na umowie nie gwarantuje sukcesu projektu
Jednym z najniebezpieczniejszych założeń jest przekonanie, że wystarczy zatrudnić dużego globalnego integratora, aby projekt się udał. Historia pokazuje, że to nieprawda. Koszty są wysokie, tempo bywa powolne, a jakość pracy zależy od zespołu, który zostanie faktycznie przypisany do projektu. Duży wykonawca nie zastąpi silnego kierownictwa i nie podejmie strategicznych decyzji w imieniu organizacji. W wielu przypadkach dopiero prawdziwe partnerstwo, wymagająca postawa i aktywne zarządzanie integratorem prowadzą do realnej wartości.
Transformacja cyfrowa jest trudnym procesem, który wymaga odwagi, odpowiedzialności, dyscypliny i konsekwencji. To projekt biznesowy, który dotyka ludzi, procesów, struktury i kultury. Nie da się go zlecić ani uprościć. Można jednak przeprowadzić go tak, aby stał się fundamentem długoterminowej przewagi konkurencyjnej. Sukces nie jest wynikiem szczęścia ani przypadku. Jest efektem dojrzałego zarządzania na poziomie zarządu, świadomego przywództwa i pełnej odpowiedzialności za zmianę.
Jeśli te obserwacje brzmią znajomo, warto zastanowić się, czy nadchodząca transformacja Twojej organizacji opiera się na właściwych założeniach i czy kierownictwo jest gotowe wziąć na siebie rolę, której nie da się delegować.
Macie jakiegoś ulubieńca z tej listy? A może coś dorzucicie?
Renata Warchoł-Lewicka, radca prawny, Partner w Kancelarii Gorazda, Świstuń, Wątroba i Partnerzy Adwokaci i Radcowie Prawni.
